מימין: אלון מאסק, ואירוע עבר של טסלה. (צילומים: REUTERS/Gonzalo Fuentes, AP/Jae C. Hong)
טסלה מבקשת מהמשקיעים לאשר למנכ״ל אלון מאסק חבילת שכר חסרת תקדים – 900 מיליארד דולר לעשר שנים. החבילה תותנה בהגעה ליעדים שאפתניים במיוחד: העלאת שווי החברה מ־1.1 טריליון דולר כיום ל־8.5 טריליון, לצד זכויות הצבעה מוגדלות.
מערכת ישראל עסקים
מעבר לכותרות הענק, מדובר בסיפור שמחייב מחשבה מעמיקה על הדרך שבה מנהלים, בעלי עסקים ויזמים מתגמלים את עצמם ואת הצוותים שלהם. מודל התגמול של מאסק מבוסס על חזון לטווח ארוך, יעדים כמעט דמיוניים ומבנה שמחבר בין הצלחת המנכ״ל להצלחת בעלי המניות.
מה אפשר ללמוד מזה כאן בישראל? קודם כל – חשיבה בגדול. אם חברה שמוכרת רכבים חשמליים יכולה לשאוף לשווי שוק שגבוה מהתוצר המקומי של מדינות שלמות, כל עסק – קטן או גדול – יכול להעז להגדיר יעדים שנראים בלתי אפשריים.
הלקח השני הוא התניה בהצלחה. בונוסים, חבילות שכר או שיתופי פעולה שמבוססים על הישגים מדידים יוצרים תרבות של אחריות הדדית. גם בחברת סטארט־אפ של עשרה עובדים או במפעל משפחתי, ניתן לבנות מודל שבו כולם נהנים כשהיעדים מושגים.
מעבר לכך, הצעת השכר של טסלה מדגישה את כוחו של נראטיב עסקי. מאסק מצליח לשכנע מיליוני משקיעים, עובדים ולקוחות לראות בו לא רק מנהל, אלא סמל לחזון. זה שיעור חשוב לכל בעל עסק: איך הסיפור שאתה מספר משפיע על הערך הכלכלי שלך.
האם זה סביר? הדעות חלוקות. מצד אחד, מדובר בסכום דמיוני שמחדד את הפערים. מצד שני, אם טסלה אכן תגיע ל־8.5 טריליון דולר, המשקיעים יהיו הראשונים להרוויח.
בסופו של דבר, מדובר לא רק בחבילת שכר – אלא בהצהרת כוונות: להציב רף שגבוה פי שמונה מהמציאות הנוכחית, ולגרום לעולם להאמין שזה אפשרי.
מה דעתכם –
האם חבילת שכר כזו היא מנוף לגאונות עסקית או סיכון מוגזם?
אילו לקחים אפשר לקחת מזה לניהול עובדים ושותפים אצלכם?
ואם הייתם צריכים להגדיר יעד עסקי “בלתי אפשרי” לעשור הקרוב – איך הוא היה נראה?